Dépassé, le modèle Harvard?

Alors que les universités québécoises s’apprêtent à se réunir en sommet à la suite des grèves étudiantes, le spécialiste Henry J. Eyring explique comment, aux États-Unis, les temples du savoir innovent tout en économisant!

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Photo : Sam Dao/Alamy

À Montréal, Québec, Boston ou San Francisco, les universités sont sous pression. Leurs dépenses augmentent plus vite que l’inflation, et les contribuables et donateurs privés participent plus que largement à leur financement. Et comme un problème ne vient jamais seul, les universités commencent à perdre des étudiants au profit de fournisseurs privés spécialisés dans la formation en ligne de niveau universitaire.

La solution?? «?Cessons d’imiter le modèle de Harvard et redéfinissons le « code génétique » de nos univer­sités?», dit Henry J. Eyring, vice-recteur à l’avancement de l’Université Brigham Young en Idaho et coauteur avec Clayton M. Christensen, professeur à Harvard, de l’ouvrage The Innovative University (l’université novatrice). Dans ce livre inspirant, les auteurs comparent le modèle de Harvard et celui de Brigham Young en Idaho, dont Eyring est un des principaux artisans.

Cette université mormone, fondée en 1888, a réussi en 10 ans une métamorphose complète. Grâce à l’appren­tissage en ligne, elle a réformé tous ses programmes. Elle a également su contenir ses dépenses ainsi que les droits de scolarité, tout en accueillant plus d’étudiants, dont le nombre est passé de 11 000 à 18 000?!

Alors que les universités québécoises seront invitées par le gouvernement Marois à se réunir en sommet à la suite d’un printemps de grèves étudiantes sur fond de débat sur les droits de scolarité, L’actualité a demandé à Henry J. Eyring comment on devient une «?université novatrice?».

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Une des prémisses de votre livre est que les universités ont toujours mal répondu aux besoins des étudiants.

Il y a une tension entre la mission de l’enseignement et celle de la recherche. Pour un jeune professeur à qui on dit qu’il obtiendra sa permanence s’il fait beaucoup de recherche et qu’il publie, enseigner devient un boulet. Ainsi, l’étudiant paie cher un enseignement qui laisse souvent à désirer. Il faut donc changer les incitations au travail et l’établissement doit viser autre chose que produire des Nobel.

C’est ce que vous appelez le «?modèle de Harvard?». Qu’est-ce qui cloche à l’Université Harvard??

En soi, rien. Le problème, c’est que, depuis 150 ans, tous cherchent à imiter Harvard?! Mais on ne peut pas appliquer le modèle de Harvard sans en avoir les ressources professorales et financières. Toutes les universités sont tentées par le gonflement des programmes et du corps professoral. Cela coûte très cher aux étudiants, aux établissements, aux donateurs et aux contribuables. Et les résultats sont rarement à la hauteur. Le problème est là?: les clones de Harvard ont forcément des tares, parce qu’ils essaient d’imiter un code génétique qui n’est pas le leur.

Une fois qu’on a décidé qu’on n’était pas Harvard, que fait-on??

Il faut se donner une mission, ce qui équivaut à établir son propre code génétique?: quel type d’étudiants veut-on attirer, quel type d’enseignement veut-on donner, dans quel but, avec quels moyens?? Et une fois que cette mission est établie, il faut la mettre en application sans dévier.

À Brigham Young en Idaho, nous avons décidé que nous serions une université de premier cycle uniquement et que nous accueillerions plus d’étudiants, que nous les servirions mieux et à moindre coût. Nous avons travaillé sur plusieurs fronts?: plus de formation en ligne et d’interdisciplinarité, moins de programmes et de cours. Pour maximiser nos installations, nous avons modifié les horaires de façon à fonctionner toute l’année, à raison de trois sessions. Pour réduire nos coûts, nous avons même abandonné les équipes sportives interuniversitaires. L’argent va aux activités socioculturelles et aux sports intra-muros, ce qui améliore la qualité de la vie étudiante.

Une université novatrice doit donc aller au-delà des ser­vices en ligne.

Absolument?! Nous avons élaboré un modèle pédagogique semblable à la méthode fondée sur l’étude de cas, typique de la Harvard Business School, sauf qu’on l’applique partout, même en arts. Quand les étudiants arrivent en classe, ils ont déjà vu le cours magistral en ligne et fait leurs devoirs. La classe est le lieu de discussions et d’échanges d’un niveau supérieur. La théorie est tout de suite mise en application. En sciences, on a plus de labos. En lettres, plus de discussions. En arts, plus de création. Ça change tout. L’étudiant n’est plus noté sur son essai ou sur l’examen, mais sur sa participation, son travail en groupe.

Comment avez-vous appliqué une telle réforme à 1 293 cours, 500 profs et 18 000 étudiants??

En nous limitant au premier cycle et en évitant de multiplier indûment les programmes et les cours. Nous réussissons à offrir constamment de nouveaux programmes et cours, mais sans en grossir le nombre. Si on en crée un, il y en a un autre qui saute. Il est tentant de dire oui à un petit cours ésotérique pour quatre étudiants. Mais cela coûte cher et ce n’est pas notre mission.

Ce n’est pas antiuniversitaire??

Ça dépend de votre définition de l’université. Étymologiquement, le mot renvoie à l’universel, mais universel pour qui?? En quoi?? Nous avons choisi d’être excellents, selon nos ressources et notre mission. C’est une erreur de vouloir être Harvard quand on ne peut ni se payer les meilleurs profs ni attirer les meilleurs étudiants. Harvard a dû apprendre à se contenir – ce qu’elle fait mieux que ses clones?! Ainsi, il y a un siècle, elle a beaucoup limité l’enseignement de premier cycle pour se concentrer sur la recherche et viser les Nobel.

La tradition universitaire est très portée sur l’hyperspécialisation. Comment avez-vous fait accepter l’interdisciplinarité à vos professeurs??

Dans la culture universitaire actuelle, l’idée peut sembler rebutante. Mais les professeurs aiment apprendre. Le secret est de constituer les bonnes équipes autour de bons meneurs. Pour le cours sur le cerveau humain, les professeurs de toutes les matières scientifiques ont été mis à contribution. Nous en avons même conçu un sur le Pakistan, alors que nous n’avons aucun spécialiste de ce pays?! Ce cours, qui est excellent, est un des plus populaires sur le campus. Les étudiants arrivent très préparés et les profs savent que les étudiants vont leur en apprendre. Ce n’est pas antiuniversitaire, ça.

Vous écrivez que l’université doit innover parce qu’elle atteint un point de rupture. N’exagérez-vous pas un peu??

À peine. Car au-delà des contraintes financières, l’université doit faire face à une concurrence externe pour la première fois depuis huit siècles. Et il ne faut pas se leurrer. L’enseignement en ligne est une technologie de rupture?: il a gagné en légitimité et il commence à attirer notre population étudiante.

Au départ, l’enseignement en ligne était plutôt médiocre, mais il avait l’avantage de répondre aux besoins de ceux qui n’ont ni le temps ni les moyens de se déplacer sur le campus. Depuis 10 ans, l’offre s’améliore, et il y a maintenant une cohorte de pédagogues et de professeurs qui pensent hors des cadres. Un des pionniers a été Eric Mazur, célèbre physicien de Harvard, qui s’est rendu compte qu’il pouvait enseigner plus efficacement en abandonnant le classique cours magistral.

Certains nouveaux établissements, comme l’Université de Phoenix ou l’Université Western Governors, ont très tôt misé essentiellement sur la formation en ligne, avec d’excellents résultats. Leurs étudiants se comptent par dizaines de milliers. Une université qui ne tient pas compte de cette forme d’enseignement est non seulement dépassée, mais menacée de fermeture. Harvard m’a étonné par la rapidité de sa réaction. Elle vient de créer, avec le MIT, une coentreprise de formation en ligne, edX. Le but est d’affronter la concurrence.

N’y a-t-il pas des limites à ce qu’on peut mettre en ligne??

Sur nos 1 293 cours, 150 sont donnés essentiellement en ligne et notre objectif est d’en offrir 300, pas plus. Nos étudiants font plus de labo, plus de création, et ça ne se fait pas en ligne. Ils ont besoin de l’expérience sociale du campus. Une université privée à but lucratif, comme Phoenix, qui a 400 000 étudiants, ne sert que des adultes qui cherchent à se déplacer le moins possible.

Mais même sur le campus, avoir accès à un certain nombre de cours en ligne est très utile, car cela permet de régler des complications administratives. Cas typique?: un étudiant doit suivre deux cours obligatoires offerts en même temps, situation qui le force parfois à mettre une année de plus pour terminer son programme. Si le cours est en ligne, le problème est réglé. Un étudiant qui vit en zone rurale peut décider qu’il fera une ou deux sessions à la maison. Il reçoit son diplôme plus vite, ça lui coûte moins cher, et nous avons accompli notre mission.

Quand une université veut innover, quels sont les pièges à éviter??

Imiter Harvard. Et faire du «?gadget?». La formation en ligne doit s’inscrire dans une pédagogie plus large que le gadget. Un autre danger, c’est de braquer les professeurs?: si on applique l’apprentissage en ligne dans un esprit de délocalisation ou d’automatisation de l’enseignement, ils auront raison de se battre?! La solution, c’est d’adopter une vision commune. Nous avons fait valoir que l’apprentissage en ligne est un véhicule pour faire croître l’établissement et mieux servir nos étudiants, non pour remplacer les profs. Ils sont ainsi sensibles au fait que l’éducation en ligne permet de joindre de nouveaux segments de la population qui n’ont pas accès à l’université, et ils collaborent très bien.

L’expansion est donc vraiment au rendez-vous??

Cette année, nous embaucherons 14 professeurs de plus grâce aux revenus que nous tirons de la formation en ligne. En 10 ans, le nombre d’étudiants est passé de 11 000 à 18 000. Dorénavant, la croissance viendra de l’enseignement en ligne, dont la clientèle s’accroît de 30 % par an?!

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